Ein Beitrag von Mario Dini und Thomas Rischbeck
Es gibt einen Zusammenhang zwischen Aufwand und Nutzen in der Unternehmensarchitektur. Wie so häufig ist dieser Aufwand nicht linear, sondern nähert sich asymptotisch einem Grenznutzen an. Mehr Aufwand in der Architektur führt dann nur noch zu marginalen Verbesserungen in der Breite der Unternehmung. In diesem Blog untersuchen wir, wie ein ausgewogener Ansatz entwickelt werden kann.
Das Wachstum von Unternehmen folgt nach Greiner einem Phasenmodell. Die Einführung von Enterprise Architektur (EA) kann in verschiedenen Phasen des Greiner-Modells eine Rolle spielen, insbesondere jedoch während der sogenannten „Control Crisis“. EA bietet einen Rahmen für die ganzheitliche Gestaltung und Steuerung der Unternehmensstruktur, Prozesse, IT-Systeme und Daten. In der Control Crisis können Organisationen durch die Einführung von EA ihre internen Prozesse und Strukturen überprüfen, um effektivere Kontrollmechanismen zu schaffen und die Ressourcen besser zu managen.
Die Investition in Unternehmensarchitektur und Sicherheit bringt anfänglich signifikante Vorteile, doch der Grenznutzen dieser Investitionen nähert sich mit steigendem Aufwand einem Höchstwert. Danach bringt eine zusätzliche Einheit Investitionskapital oder Zeit nur noch einen marginalen zusätzlichen Nutzen. Eine differenzierte Betrachtung der Ressourcenallokation ist daher unabdingbar, um nicht nur Effizienz und Effektivität zu gewährleisten, sondern auch den Mehrwert für Kunden stets im Blick zu behalten.
Es gibt häufig kein Korrektiv in der Architekturdisziplin. Das manifestiert sich dann in einem Streben nach einem maximalen Dichte an normativen Vorgaben. Häufig erfolgt dies ohne eine umfassende Berücksichtigung der organisatorischen Kosten und des Nutzens für die Gesamtorganisation entsteht. Die Kosten für den Aufwand der 100% Zielerreichung tragen andere im Unternehmen. Der Unternehmensarchitektur verfolgt Partikularinteressen – beispielsweise die Minimierung von Technical Debt. Diese Ziel müsste jedoch immer auch im Licht der Wertschöpfung für das Unternehmen und der Kundenzufriedenheit betrachtet werden. Dieses Beispiel lässt sich auch auf andere normative Disziplinen, wie z.B. die Security- oder Compliance-Funktion übertragen). Ein übermässiger Fokus auf Perfektion der einzelnen Disziplinen kann die Flexibilität und Kundenorientierung der Organisation beeinträchtigen.
Der ITMC Takeaway
Der Kern des Problems ist klar: es werden normative Vorgaben gemacht – die positiven Effekte entstehen „in house“, die negativen Konsequenzen tragen Andere in der Organisation.
Karl Valentin sagte “man kann das ganze Leben vorbeugend leben, nur um am Ende gesünder zu sterben.” – genauso kann die „perfekte“ Enterprise Architektur kontraproduktiv wirken.
Was ist das Problem? Es fehlt ein Korrektiv zum Streben nach „Perfektion“. Wie lässt sich auch in der Architektur eine Sichtweise verankern, welche die Kosten für die Gesamtorganisation berücksichtigt?
Die EA-Disziplin muss sich selbst transformieren, um dieses Problem zu adressieren und um über die initiale Phase hinaus Nutzen zu stiften. Ein integratives und ganzheitliches Denken ist matchentscheidend. Eine Architektur, die sich als „Motorator“ und nicht als Polizist versteht hilft. Der Trade-off zwischen technischer Exzellenz und wirtschaftlicher Effizienz muss bewusst sein. Letztendlich schafft das „T-Modell“ eine Brücke, um Architekturinhalte iterativ und nutzengetrieben zu entwickeln. Dies eng abgestimmt mit den Bedürfnissen der Organisation und der Change Projekte. EA muss an normativer Macht verlieren, um letztlich mehr Einfluss im Unternehmen (im positiven Sinne) auszuüben: Enterprise Architektur braucht einen neuen Ansatz – ITMC ∣|∣ Living Strategy®
