Im aktuellen HBR-Beitrag Lean Strategy Making greift Michael Mankins die Frage auf, warum 70% aller strategischen Initiativen ihre angestrebten Resultate nicht erreichen. Die Autoren ziehen eine Parallele zum Lean Manufacturing, wo ein derartig hoher Ausschussgrad niemals akzeptiert würde. Er schlägt einen standardisierten, iterativen und kontrollierten Prozess der Entscheidfindung vor. Aus unserer Sicht eine Empfehlung, die auch auf die IT-Strategieentwicklung übertragen werden kann.
Das Problem
Mankins führte eine Umfrage bei den CEOs von 350 Unternehmen durch mit folgenden Ergebnissen: 70% aller strategischen Initiativen ihre angestrebten Resultate nicht. Gern wird seitens des Managements dann auf mangelhafte Umsetzung verwiesen – doch gemäss HBR liegt das eigentliche Problem oft tiefer: Die Strategie selbst war 1) unklar formuliert, 2) unrealistisch oder 3) beschrieb anvisierte Ergebnisse statt Handlungen.
Was im Produktionsumfeld als inakzeptabel gilt – etwa 30 % Ausschuss oder 45 % Verzögerungen – wird im Strategieprozess erstaunlicherweise hingenommen. Die Ursache? Entscheidungsprozesse sind selten standardisiert. Strategische Entscheidungen werden als einmalig betrachtet, geprägt von individueller Führungspersönlichkeit statt kollektiver Methodik. Das Resultat: Inkonsequenz, Ineffizienz – und verlorenes Potenzial.
Mankins macht keine Aussage zu Funktionalstrategien oder zur IT-Strategie, welche bei ITMC im Zentrum steht. Dennoch ist dieser Befund kritisch.
Lässt sich Strategieentwicklung standardisieren?
Mankins Hypothese lautet: Strategische Entscheidungsfindung lässt sich with ein Produktionsprozess standardisieren und kontinuierlich operationalisieren. Daraus entstehen dann bessere „Entscheidungs-Produkte“. Die strukturierte Herangehensweise soll sowohl die Entscheidungsqualität als auch die Umsetzungsquote verbessern. Als Beweis nennt Maninks, z.B. Toyota, Amazon, Nike und Intel – wobei gerade Intel m.E. kein leuchtendes Beispiel für „erfolgreiche Strategiefindung“ darstellt.
Das Modell des Lean Strategy Making beruft auf einem dreistufigen Prozess:
1. Ambitionen statt Ziele setzen
Es geht nicht um operative Zielvorgaben, sondern um inspirierende Ambitionen. Eine mehrjährige Perspektive (MYO – Multi-Year Outlook) zeigt, wohin ein Unternehmen steuert, wenn es „einfach so weiterläuft“. Der Gap zwischen dieser Perspektive und den Ambitionen wird zum Handlungsfeld. Dieses wird systematisch als strategic backlog gepflegt – priorisiert nach Wert, Dringlichkeit und Wirkungspfad. Aus diesem Backlog entsteht ein Decision Calendar, der systematisch alle strategisch relevanten Entscheidungen adressiert.
2. Standardisierte Entscheidungsprozesse etablieren
Jedes Item im Backlog durchläuft einen zweistufigen Entscheidungsprozess:
- Fakten & Alternativen: Jede gute Entscheidung beginnt mit der Auswahl starker Alternativen. Die Analyse der wahren Ursachen von Unterperformance ist zentral.
- Wahl & Verpflichtung: Optionen werden anhand abgestimmter Kriterien bewertet. Die finale Entscheidung fokussiert sich nicht nur auf das „Was“, sondern auch auf das „Was nicht“. Denn wie Michael Porter sagt: Strategie ist das, was man nicht tut. Entscheidungen werden dokumentiert, Verpflichtungen festgehalten – inklusive Zwei-Wege-Verträgen zur Rechenschaft.
3. Kontinuierliches Performance Monitoring
Strategie ist somit kein einmaliger Kraftakt, sondern ein kontinuierlicher Dialog mit der Realität. Verändert sich das Marktumfeld, braucht es Anpassungen. Die Strategie wird regelmässig überprüft – mit Blick darauf, ob Teams ihre Verpflichtungen entlang des strategischen Backlogs auch tatsächlich umsetzen.
ITMC-Takeaway
Bei ITMC beschäftigen wir uns mit der methodischen, iterativen und partizipativen Entwicklung von IT-Strategien. Wir begreifen IT-Strategie nicht als Dokument, sonern als lebendigen, steuerbaren Prozess. Mankins Aussage: „There’s no reason strategic decision-making can’t become standard work.“ kann man unserer Meinung nach auf auf die IT-Strategieentwicklung übertragen. Als Teil unserer SIP-online Methodik verwenden wir ein strategisches Backlogs, gepaart mit einer standardisierten Entscheidungfindung – basierend auf Backlogs, Entscheidungsrhythmus und Monitoring. Diese Transparenz macht (IT-)Strategien nicht nur wirksamer, sondern lebendig.
Zur Originalstudie von HBR: Lean Strategy Making
