Warum scheitern so viele strategische Initiativen? Laut einer Umfrage unter 350 CEOs erreichen rund 70 % der Strategien nicht ihre angestrebten Resultate. Das erstaunt – denn in anderen Unternehmensbereichen wie der Produktion wären solche Ausschussquoten inakzeptabel. Der HBR-Artikel Lean Strategy Making von Michael Mankins zieht daher eine Parallele zum Lean Manufacturing: Strategie soll nicht länger als Ausnahmeprozess verstanden werden, sondern als strukturierter, iterativer Arbeitsprozess mit laufendem Feedback.
Doch was bedeutet das für die Praxis – insbesondere im IT-Kontext? Und wie lässt sich Strategie so operationalisieren, dass sie nicht im Planungsdokument verharrt, sondern tatsächlich Wirkung zeigt?
Die eigentliche Herausforderung: Umsetzung – nicht Formulierung
Das eigentliche Problem liegt selten bei der Strategieformulierung. Viel häufiger scheitert es an der konsequenten und kontinuierlichen Umsetzung. Selbst perfekte Strategien verpuffen, wenn der Weg zur Wirkung zu lang, zu vage oder zu anspruchsvoll ist.
Mit SIP online haben wir bei ITMC einen Ansatz entwickelt, der den entscheidenden Unterschied macht:
Wir machen den Feedback Loop zwischen Strategie und Umsetzung kürzer, sichtbarer und lernfähiger.
Strategie lebendig halten: Drei Hebel, drei Lücken
Der HBR-Artikel nennt drei Stellschrauben für „Lean Strategy Making“: Ambitionen, Entscheidungsprozesse und Monitoring. Doch ohne den verbindenden Feedback Loop bleiben sie oft Theorie. Wir zeigen, wie diese drei Hebel durch SIP online zum Leben erweckt werden:
Ambitionen mit Wirkungshypothesen verknüpfen
Strategie soll inspirieren – klar. Doch „Ambitionen statt Ziele“ zu setzen, reicht nicht. Entscheidend ist, dass diese Ambitionen mit konkreten Wirkungserwartungen verknüpft werden: Was soll sich verändern, wenn die Strategie greift?
In SIP online übersetzen wir strategische Leitlinien in testbare Hypothesen, hinterlegt mit klaren Erwartungen, Metriken und Erfolgsschwellen. Daraus entsteht ein priorisierter strategischer Backlog, der regelmässig überprüft und angepasst wird.
Fazit: Ambitionen ohne Wirkungskontrolle bleiben Absichtserklärungen. Erst die Verknüpfung mit überprüfbaren Hypothesen macht Strategie steuerbar.
Entscheidungen pragmatisch und iterativ treffen
Der Ruf nach „standardisierten Entscheidungsprozessen“ klingt nach FOORDEC & Co. – und trifft oft auf realitätsferne Erwartungen. Denn: Fehler passieren, egal wie ausgefeilt der Prozess ist.
Was zählt, ist nicht der perfekte Entscheid, sondern die regelmässige Überprüfung seiner Wirkung. Mit SIP online etablieren wir rhythmische Entscheidungsformate: Strategische Entscheide werden dokumentiert, mit Alternativen und bewussten Abgrenzungen (Was tun wir nicht?). Doch der Fokus liegt nicht auf dem Prozess, sondern auf dem Lernen aus der Praxis.
Fazit: Entscheide müssen nicht perfekt sein – aber korrigierbar. SIP online kalkuliert Irrtümer ein und stärkt so die strategische Lernfähigkeit.
Monitoring als Korrektur- statt Kontrollinstrument
„Kontinuierliches Monitoring“ klingt nach alter Leier – und wird oft als KPI-Pflichtübung missverstanden. Doch in der Praxis geht es nicht um Kontrolle, sondern um Korrektur.
Mit SIP online führen wir einen echten Feedback Loop ein: Strategische Erwartungen werden laufend mit den tatsächlichen Resultaten gespiegelt. Korrekturen sind erwünscht, nicht ein Eingeständnis von Scheitern. So entstehen kleinere, weniger anspruchsvolle, aber kontrollierte Umsetzungseinheiten – statt monatelanger Projekte, deren ursprüngliche Zielsetzung längst vergessen ist.
Fazit: Monitoring ist kein Reporting – sondern strategisches Lernen im Takt der Realität.
ITMC-Takeaway
Strategie entfaltet ihre Wirkung nicht durch das perfekte Dokument, sondern durch einen lernfähigen, überprüfbaren Umsetzungsprozess. Mit SIP online verbinden wir Strategie mit konkreten Erwartungen, kürzen den Feedback Loop zur Realität – und schaffen einen Raum für mutige, aber kontrollierte Korrekturen. Auch wenn eine Strategie perfekt formuliert ist: Sie scheitert, wenn sie nicht kontinuierlich überprüft und angepasst werden kann. Besser kleine Schritte mit Wirkung als grosse Pläne ohne Erinnerung.
Zur Originalstudie von HBR: Lean Strategy Making
